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以向供應(yīng)鏈壓價為例，不是說不能壓價，而是這種壓價，應(yīng)該在有更深入的調(diào)查的基礎(chǔ)之上再做出來，比如對一些成本顯著下降的零部件，在行業(yè)調(diào)研的基礎(chǔ)上，提供成本下降的數(shù)據(jù)后，提出合理壓價；對一些利潤率比正常值偏高的零部件實(shí)施競爭性壓價；而對一些利潤率本身就偏低、行業(yè)競爭已經(jīng)很充分的零部件，則實(shí)施協(xié)商供應(yīng)價格，或者要求供應(yīng)商提升零部件的規(guī)格和質(zhì)量，而不是簡單粗暴地報出一個10%的降價。

所以，處于行業(yè)標(biāo)桿的企業(yè)，做一些決斷的時候，就要考慮到一定的示范效應(yīng)；而如果企業(yè)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到一定程度，比如營業(yè)額達(dá)到數(shù)千億，員工人數(shù)達(dá)到數(shù)十萬人以上的時候，企業(yè)還需要考慮到承擔(dān)更多的社會責(zé)任。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模足夠大的時候，企業(yè)自身就是社會組成的重要一環(huán)，其一舉一動可能會影響到社會，那就是必須承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任的時候。

另外，“木秀于林風(fēng)必摧之”，龍頭企業(yè)往往也被認(rèn)為其搶奪了原本屬于合資車企的利益，以及部分國內(nèi)友商的市場，這種行為雖然對新能源汽車產(chǎn)業(yè)起到了推動和促進(jìn)作用，解開了許多消費(fèi)者“非合資、進(jìn)口車不買”的思想鋼印，但肯定也招致了不少的嫉恨和敵視。

這時候，企業(yè)的一舉一動，都會在對手的放大鏡之下，同時會尋求機(jī)會付諸于輿論，以期形成輿論攻勢，進(jìn)而通過這種手段來實(shí)現(xiàn)市場反攻和報復(fù)。雖然任何一家頭部公司都可能面臨這樣的處境，必將長期處于對手引發(fā)的輿論爭議的風(fēng)口，而這幾乎是無法避免的。

這種情況下，企業(yè)應(yīng)該更好地適應(yīng)自己的新角色，一方面既要合理運(yùn)用法律武器來反擊，同時用更高的要求來對待自己，減少“黑點(diǎn)”；另一方面也要更好地做好“帶頭大哥”的角色，既為自己謀福利，也要為行業(yè)的健康發(fā)展出力，真正發(fā)揮領(lǐng)頭羊的擔(dān)當(dāng)和責(zé)任。

四、傳統(tǒng)制造業(yè)發(fā)展的困局和政府的介入、監(jiān)管和指導(dǎo)

其實(shí)，蘋果也好，豐田、比亞迪也好，都和制造業(yè)緊密相關(guān)。以蘋果公司為例，其并不把自己定義為制造業(yè)，因?yàn)槠渲圃飙h(huán)節(jié)基本上都是外包的。iPhone里幾乎只剩下CPU是蘋果自己設(shè)計的，其它的都依賴供應(yīng)鏈；即便是CPU，蘋果也不管制造，而是將其外包給臺積電等企業(yè)。

可以看到，傳統(tǒng)制造業(yè)已經(jīng)成了重資產(chǎn)、低利潤的代名詞。很多大型企業(yè)都在紛紛剝離制造環(huán)節(jié)。IBM從前還有硬盤、CPU、電腦整機(jī)、服務(wù)器等制造環(huán)節(jié)，后來幾乎把這些都賣掉了；AMD是以制造CPU起家的，格羅方德工廠曾經(jīng)是其核心業(yè)務(wù)，結(jié)果也賣掉了，現(xiàn)在的發(fā)展才算是逐漸步入正軌；蘋果公司幾乎不沾邊制造，盡管其售賣的商品多數(shù)都是制造業(yè)生產(chǎn)的實(shí)物。

但是，放棄制造業(yè)并不是一個明智的選擇。制造業(yè)對于國家和社會，意義重大。一方面，制造業(yè)是整個社會的物質(zhì)基礎(chǔ)，是維持國家競爭力的重要組成部分，是科技進(jìn)步的重要依托；另一方面，制造業(yè)提供的大量勞動密集型就業(yè)，以及在此基礎(chǔ)上的研發(fā)等高質(zhì)量就業(yè)，也是整個社會的穩(wěn)定器。所以，企業(yè)或許為了追求利潤而放棄制造環(huán)節(jié)，但對于國家，尤其是大國而言，制造業(yè)是萬萬不能放棄的。

作為以營利為目的的企業(yè)，必然是尋求成本最低化、利潤最大化。制造業(yè)的成本基本上就是物料、倉儲物流、設(shè)備、能源、人工等幾大塊。要尋求低成本，要么靠技術(shù)革新或擴(kuò)大規(guī)模來提升效率，要么靠天賦異稟的低價能源，要么就只能壓縮人力成本。而如果一個行業(yè)步入充分競爭、尚未出現(xiàn)革命性技術(shù)進(jìn)步的階段，靠效率已經(jīng)難以取勝的時候，那就只剩下壓縮人力成本了。

制造業(yè)成本里，人力成本占比是相當(dāng)大的。一個國家，如果制造業(yè)發(fā)展到一定程度，就會帶來經(jīng)濟(jì)成長。而經(jīng)濟(jì)成長會帶來人力成本的上升，進(jìn)而影響到其制造業(yè)的競爭力。所以，要想持續(xù)地發(fā)展，制造業(yè)就必須從提升效率、技術(shù)創(chuàng)新開拓高端市場、發(fā)展更廣闊的海外市場等方面去努力。單純地在內(nèi)部進(jìn)行過度競爭，尤其是過度價格競爭，結(jié)果可能就是從業(yè)人員收入下降、降低社會幸福感、引發(fā)社會不穩(wěn)定因素，最終帶來整個社會的停滯不前甚至倒退。

現(xiàn)在的中國新能源汽車市場，技術(shù)方面可以說已經(jīng)達(dá)到世界領(lǐng)先；規(guī)?；圃斓某杀就瑯右策h(yuǎn)低于國外同行，整車的價格方面相比國外同時代產(chǎn)品具備壓倒性的絕對優(yōu)勢。但如果還是像現(xiàn)在這樣，十幾家成規(guī)模、有技術(shù)、有實(shí)力的企業(yè)只是繼續(xù)在國內(nèi)市場拼價格刺刀，過度競爭，可能非但無法提升產(chǎn)業(yè)競爭力，相反還會起到反作用。

我相信，這里僅憑行業(yè)自律、市場法則等，可能很難起到良好的作用。政府的適度介入和指導(dǎo)、監(jiān)管，以及相應(yīng)的引導(dǎo)，同樣重要。例如，引導(dǎo)頭部公司更好地貫徹勞動法、盡量縮短供貨回款周期以促進(jìn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的資金周轉(zhuǎn)速度、引導(dǎo)適度的基層員工薪酬增長和收入分配，通過約談等形式來幫助行業(yè)內(nèi)形成更好的氛圍，對各類“圈粉”、“非黑即粉”等不良行為進(jìn)行制止；同時做好企業(yè)出海的指導(dǎo)和服務(wù)工作，引導(dǎo)企業(yè)在全球進(jìn)行合理的布局，并為中國企業(yè)的海外發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的后盾。

唯有這樣，政府、企業(yè)、社會、人民之間，才能夠取得更多的信任和共贏，

在文章的最后，還是分享幾個小故事，如何解讀，那就是每位讀者仁者見仁智者見智了。

第一個，是比亞迪和博世之間的故事。博世是全球最大的汽車零部件供應(yīng)商之一，其ABS系統(tǒng)在業(yè)內(nèi)享有崇高的地位。據(jù)說當(dāng)年博世給比亞迪的ABS系統(tǒng)不僅限量，價格還相當(dāng)高。后來，比亞迪無奈自己出錢研發(fā)了自己的ABS系統(tǒng)，并以此來要求博世降價。

博世一看比亞迪自己也能研發(fā)了，直接主動將價格降到原來的一半都不到，甚至比比亞迪自己研發(fā)的系統(tǒng)的成本價還低，畢竟博世出貨量大，研發(fā)成本早就攤薄了，比亞迪的成本還包含了前期的研發(fā)投入。那么博世這套系統(tǒng)的真實(shí)成本是多少呢？以前又賺了多少超額利潤呢？（來自觀察者網(wǎng)風(fēng)聞欄目，https://user.guancha.cn/main/content?id=1255135）

第二個，是自媒體“車fans”分享的故事，關(guān)于豐田皇冠陸放的。這車作為一汽豐田當(dāng)年的高價車型，曾經(jīng)是一車難求。2021年底到2022年的時候，一臺陸放能加價3萬元才肯銷售。但是到了2024年，這款車已經(jīng)可以現(xiàn)金優(yōu)惠7萬元了。原因就是國產(chǎn)車強(qiáng)大起來了，尤其是以比亞迪為代表的車企的產(chǎn)品競爭力強(qiáng)大了。站在消費(fèi)者角度，這是好事；但如果你是一汽豐田系統(tǒng)內(nèi)的從業(yè)人員，你如何看待國產(chǎn)車的崛起？（來自知乎專欄，https://zhuanlan.zhihu.com/p/700414554）

第三個，是關(guān)于蘋果的。2016年的時候，蘋果雖然依然非常賺錢，但其利潤率出現(xiàn)了些許下滑。市場預(yù)期其該季度能掙473億美元，蘋果“只”掙了410-430億美元。這種情況下，蘋果為了擴(kuò)張市場采取降價行為，又為了確保自身能夠高額獲取利潤，就對供應(yīng)商開始施壓，要求零組件全面降價，最高降幅達(dá)到了30%，否則可能就直接踢出供應(yīng)鏈。

結(jié)果，當(dāng)年一季度，蘋果主要供應(yīng)商企業(yè)財報顯示，玻璃蓋板供應(yīng)商藍(lán)思科技一季度營收下滑35%，扣非凈利潤同比下滑129.13%，虧損7400萬元；電池供應(yīng)商德賽電池一季度營業(yè)收入下滑16%，扣非凈利潤下滑42%，電動馬達(dá)供應(yīng)商金龍機(jī)電一季度扣非凈利潤下滑20.98%；環(huán)旭電子扣非凈利潤下滑32.32%。

蘋果對供應(yīng)商的要求很簡單，要么大幅度降價，要么就換另一家供應(yīng)商。這種行為把許多才加入“果鏈”不久的中國供應(yīng)商給打懵了。例如德賽電池上一年度來自蘋果的訂單是其營收的70%，其它供應(yīng)商的營業(yè)額也很大程度依賴蘋果。很多供應(yīng)商瞬間陷入生死存亡的關(guān)鍵時刻。（http://mt.sohu.com/20160510/n448674329.shtml）

有人這么形容蘋果的培育模式：首先會發(fā)現(xiàn)一些有獨(dú)特技術(shù)的供應(yīng)商，然后以加入“果鏈”甚至蘋果會專門出資幫助提升供應(yīng)商水平為條件，把供應(yīng)商發(fā)展到一定規(guī)模，此時供應(yīng)商開始擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，并也賺取了足夠的利潤后，蘋果會在下一年的議價中，直接要求供應(yīng)商降價。這個降價幅度一般不會把供應(yīng)商逼死，但會讓供應(yīng)商幾乎掙不到錢，個別情況下，甚至可能直接將大額訂單取消。

這時候，一些供應(yīng)商就會陷入經(jīng)營困難，盡管其技術(shù)上還是先進(jìn)的，但失去了訂單就可能會造成公司動蕩，比如著名的Imagination公司。此時，“果鏈”中的其它部分企業(yè)，甚至蘋果公司自己就會趁機(jī)壓價收購這家公司，獲取超額的收益。

這就是蘋果“養(yǎng)蠱”式的供應(yīng)鏈管理，通過不斷地壓榨和篩選，來維持自己的高額利潤，同時也保證了其供應(yīng)鏈中企業(yè)的技術(shù)水平。但這種做法，對于那些被壓榨的供應(yīng)商來說，卻是非常不公平的。他們承擔(dān)了巨大的風(fēng)險，卻只能獲得微薄的利潤，甚至可能面臨破產(chǎn)的風(fēng)險。

這顯然不是中國企業(yè)應(yīng)該走的路。

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