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上市公司股東發(fā)生“平倉”危機，某些情況下被業(yè)內人士視作“質押式減持”。當然，“如果以質押為名減持，最后拍拍屁股走人，這就是耍無賴?！蔽錆h科技大學金融證券研究所所長董登新教授評價道。

當然，邢加興很可能不是這么計劃的。董登新強調，很難區(qū)分質押人是否主觀上想通過質押實施減持。

拉夏貝爾有關人士也明確表示：邢加興質押的股份均為公司有限售條件股份，不涉及通過質押完成減持的行為，“目前邢加興正在積極尋求化解股份質押違約風險的措施，計劃通過補充擔保物、追加保證金或提前贖回質押股份等措施解決質押違約問題”。

從對標“ZARA”到撤店轉型

在邢加興的“爆倉”危機之外，是拉夏貝爾直營女裝帝國的動搖。

如果說拉夏貝爾多年前制定的多品牌并舉、全直營模式，是擴張企業(yè)的商業(yè)策略，那么如今瘋狂關店并重整渠道，則更像是一場被迫的自救。

張麗是北京某核心商圈一家拉夏貝爾的導購員，她所在的這家銷售網點，正是拉夏貝爾旗下典型的品牌集合店：超200平方米的經營面積、七八個子品牌、十余位著裝一致的年輕導購員，這樣一間門店曾讓拉夏貝爾在該商場的女裝區(qū)格外引人注目。

邢加興此前曾公開表達過開設這種大集合店的用意，“我們會把店面當成是一個廣告招牌，我們把店裝得更漂亮、更吸引人，開更多的店?！?

但這與張麗當下的感受卻并不相符。自她2018年初入職以來，便明顯感受到門店經營情況一天不如一天。張麗回憶道，起初，店里的顧客來來往往，也稱得上絡繹不絕。但從今年初開始，明顯感覺到生意一天天變差，不僅是她負責的子品牌，整個門店的月銷售額都在快速走低。

張麗以為是整個女裝市場都不景氣，但時間長了，她卻未見其他品牌也如拉夏貝爾這般迅速關店。

2017年末，拉夏貝爾全國門店數量曾達到9448家的峰值。而在次年的2018年，公司門店數量收縮為9269家。也同樣是在2018年，拉夏貝爾的凈利潤在連續(xù)3年下滑后出現首次虧損，虧損金額接近2億元（此外，歸屬于上市公司股東的凈利潤為虧損1.6億元）。

進入2019年，拉夏貝爾的經營頹勢并沒有逆轉的跡象，反而愈演愈烈。據拉夏貝爾發(fā)布的上半年業(yè)績預告，公司2019年上半年歸屬于上市公司股東的凈利潤為-5.4億元～-4.4億元，公司扣非凈利潤則預計為-5.9億元至-4.9億元，較2018年上半年下降約418.5%～364.5%。截至2019年6月底，公司境內線下經營網點較2018年底凈減少2400余個。

關店已不可避免地成為了張麗和她同事們閑暇之余交流的主要話題：下一個關誰？大家都很緊張。

就這樣，邢加興曾經“店越多越好管理”的論調，逐漸被“店越多效益越差”的質疑所覆蓋。拉夏貝爾不得不重新思考自己的經營策略，轉型迫在眉睫。

在不久前拉夏貝爾的年度股東大會上，公司曾表示，在嚴峻的形勢面前，公司加快轉型調整步伐，積極應對內外部環(huán)境的變化。

邢加興似乎開始放下全面直營的思路。近日，拉夏貝爾方面回復每日經濟新聞（微信號：nbdnews）記者稱：“多品牌、直營為主”的業(yè)務模式給公司帶來越來越大的挑戰(zhàn)，公司面臨人工、租金等運營成本日益增加的巨大壓力。所以公司正在加快渠道轉型調整進程，調整渠道結構布局。

但對于這一轉型策略，一些業(yè)內人士卻并未能給出樂觀的預期。

服裝行業(yè)獨立分析師、上海良棲品牌總經理程偉雄直言，直營都做不好，怎么能讓投資者放心參與聯營和加盟呢，這是偽命題。

在程偉雄看來，盤活拉夏貝爾關鍵還是需要解決單店是否都能盈利的問題。不能盈利，則關停并轉就是常態(tài)。不能帶來現金流的品牌留在那里沒有任何意義，還不如聚焦做好能帶來現金流量的品牌。

一個月前，張麗所在門店中的男裝品牌匆匆結束營業(yè)。張麗雖不了解這背后的轉型策略，但她清楚的是，自己所負責的品牌并未見什么起色。

守著門可羅雀的巨大店面，張麗日常的工作之一只是整理服裝庫存。

8月9日，北京的一家拉夏貝爾門店，門口放著半價促銷的牌子，但店內當時并無顧客。圖片來源：每經記者 李詩琪 攝