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轉(zhuǎn)型困局：品牌力透支，“燒錢”難以回天

當(dāng)“賣吊牌”模式遭遇增長天花板，南極電商決定轉(zhuǎn)型，試圖通過“二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略調(diào)整來重塑品牌價(jià)值。

2023年，南極電商以品牌為中心，將原本的品牌綜合服務(wù)業(yè)務(wù)拆分為三部分，分別是戰(zhàn)略合作授權(quán)服務(wù)、時(shí)尚授權(quán)服務(wù)和自營零售。

在最新架構(gòu)里，南極人、卡帝樂鱷魚等重點(diǎn)品牌被歸為戰(zhàn)略合作授權(quán)服務(wù)中；百家好及旗下品牌、貝拉維拉等新品牌被納入時(shí)尚授權(quán)服務(wù)；南極人的男裝、女裝和內(nèi)衣品類則屬于自營零售。

其中，自營板塊被定位為“破局關(guān)鍵”。南極電商的自營零售以南極人男裝、女裝、內(nèi)衣品類為主，建立從源頭采購、設(shè)計(jì)研發(fā)、線下銷售為一體的一站式產(chǎn)業(yè)鏈新合作模式，專注中高端產(chǎn)品。

產(chǎn)品端，南極人推出了“里程碑系列”新品，包括防曬衣和防曬褲等，單品售價(jià)在150元-250元，直接對標(biāo)蕉下、蕉內(nèi)、駱駝等新銳品牌走上了“輕奢”的道路。

為配合轉(zhuǎn)型，南極電商還啟動了一系列品牌升級動作，包括簽約謝霆鋒為代言人，在上海兩大機(jī)場包下巨幅廣告；全面更新品牌視覺系統(tǒng)，將沿用二十余年的紅底logo改為極簡黑白風(fēng)格；在微博、小紅書、抖音等社交媒體大力營銷等。

8月初，南極電商曾在投資者互動平臺透露，僅去年，公司累計(jì)開展的品牌宣傳、里程碑產(chǎn)品推廣、新店推廣等一系列的投放，相應(yīng)廣告費(fèi)用就達(dá)到約1.5億元。

南極人浦東機(jī)場大屏廣告

然而，經(jīng)過一兩年的改造，這場耗資數(shù)億的轉(zhuǎn)型陷入了較為尷尬的境地。今年4月，南極電商發(fā)布2024年年報(bào)。報(bào)告顯示，公司去年?duì)I業(yè)收入終于實(shí)現(xiàn)24.75%的增長，達(dá)到33.58億元，但歸母凈利潤為-2.37億元，同比下降312.04%。

今年上半年預(yù)計(jì)歸母凈利潤還將同比下降，盈利在1200萬到1800萬元之間，而上年同期為盈利7791萬元，下降幅度為84.60%-76.89%。

并且，錢“燒”了不少，但目前來看，南極電商也尚未能打破消費(fèi)者對其“低價(jià)低質(zhì)”的固有認(rèn)知，旗下品牌的消費(fèi)者投訴率依然很高。僅黑貓投訴平臺，近兩個(gè)月有關(guān)“南極人”品牌的投訴量就有約50起。

在戰(zhàn)略品牌專家、晶捷品牌咨詢創(chuàng)始人陳晶晶看來，生存壓力與估值修復(fù)的雙重驅(qū)動下，主動求變成為南極電商的必然選擇。但其選擇的轉(zhuǎn)向路線，與原有能力體系存在明顯錯(cuò)位。現(xiàn)在的環(huán)境下“燒錢換認(rèn)知”也僅能為品牌贏得一次與消費(fèi)者溝通的機(jī)會，真正能促成留存與復(fù)購的，仍是產(chǎn)品與服務(wù)的實(shí)際體驗(yàn)。

國際注冊創(chuàng)新管理師、鹿客島科技創(chuàng)始人兼CEO盧克林也認(rèn)為，對于南極電商來說，轉(zhuǎn)型很必要，但方向錯(cuò)了?！拜p奢”并非南極電商基因，高溢價(jià)缺品牌資產(chǎn)、缺設(shè)計(jì)、缺渠道，結(jié)果是用別人的游戲規(guī)則打自己的短板。

“對南極電商而言，應(yīng)重視基本盤建設(shè)：打造穩(wěn)定的產(chǎn)品體驗(yàn)與服務(wù)口碑。否則，再高的聲量，也難以轉(zhuǎn)化為品牌的真實(shí)價(jià)值?！标惥Ь蛴^察者網(wǎng)說道。

戰(zhàn)略突圍？真要對標(biāo)優(yōu)衣庫？

令人感嘆的是，業(yè)績與口碑的雙重壓力下，近兩年，年過六旬的張玉祥打破了一貫的低調(diào)，開始頻繁出現(xiàn)在公眾視野中。

這位自稱“被迫營業(yè)”的創(chuàng)始人，在接受《天下網(wǎng)商》采訪時(shí)坦言，自己在過去的15年里，幾乎沒有怎么出來說過話。一方面不知道該說什么，因?yàn)樽龀鲎屪约候湴恋街档贸鰜碚f幾句的產(chǎn)品。另一方面，他覺得雖然做“品牌授權(quán)”的企業(yè)很多，但南極電商是其中的“老大”，消費(fèi)者對自己有頗多的怨言，甚至是罵聲。

如今，南極電商求變，張玉祥必須營業(yè)，“因?yàn)槲也徽f，沒人能替我解釋?！彼胍忉尩氖?，以前的南極人究竟在做什么，犯了哪些錯(cuò)。更想說的是，未來的南極人，想要成為一個(gè)怎樣的品牌。

而在張玉祥的規(guī)劃里，南極人的未來要對標(biāo)優(yōu)衣庫這樣的品牌，或者南極人要有迪卡儂的價(jià)格、優(yōu)衣庫的品類、Lululemon的品質(zhì)。他希望消費(fèi)者以后想到南極人，是“國貨真香”四個(gè)字。

不過，對南極電商來說，要復(fù)現(xiàn)“國貨真香”，關(guān)鍵在“貨”，要破品牌當(dāng)前困局，題眼在“品”。

盧克林對觀察者網(wǎng)表示，優(yōu)衣庫的核心是“面料研發(fā)+快反供應(yīng)鏈+全球化規(guī)?！?，南極電商目前三項(xiàng)皆無。差距在于：對面料的研發(fā)投入幾乎為零，工廠仍以中小作坊為主，快反周期在45天以上，而優(yōu)衣庫已壓至14天。

“要突圍，南極電商必須做減法：砍掉非服裝品類，聚焦羽絨服、保暖內(nèi)衣兩大優(yōu)勢類目；投資1-2家自有打版中心，把版師、面料實(shí)驗(yàn)室前置到華東產(chǎn)業(yè)帶；與抖音、快手簽訂‘7天快反’對賭協(xié)議，倒逼工廠升級?！北R克林認(rèn)為，只有這樣，南極電商才能從“貼牌批發(fā)商”真正轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品公司”。

陳晶晶亦指出，優(yōu)衣庫的成功，建立在高度一體化的產(chǎn)品研發(fā)、柔性制造、品控管理與線下零售網(wǎng)絡(luò)之上，而南極電商卻在供應(yīng)鏈掌控、設(shè)計(jì)研發(fā)與生產(chǎn)制造等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上缺乏積累。

其補(bǔ)充稱，要使轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不流于口號，南極電商須完成一次深度的能力重構(gòu)，特別是在人才儲備與組織協(xié)同方面的支撐，挑戰(zhàn)巨大。未來更可行的路徑是，在既有分散授權(quán)體系的基礎(chǔ)上進(jìn)行結(jié)構(gòu)性“瘦身”與治理升級。

具體而言，應(yīng)聚焦優(yōu)勢品類，節(jié)約管理成本和人力資源。同步建立標(biāo)準(zhǔn)化的品控體系，精選頭部供應(yīng)商，配套動態(tài)淘汰機(jī)制，提升產(chǎn)品品質(zhì)和口碑。這樣才能從“賣商標(biāo)”模式深化為更擅長“立規(guī)矩”的平臺模式。

南極電商的轉(zhuǎn)型之路，本質(zhì)上是一場從“流量思維”到“價(jià)值思維”的艱難轉(zhuǎn)身。過去的南極人靠商標(biāo)吃飯，未來的南極人，必須補(bǔ)課的是產(chǎn)品基本功。