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一場遲早會發(fā)生的對抗

電商零售和生活服務(wù)這兩門生意，今天已經(jīng)到了短兵相接的時候。

“送外賣”的內(nèi)在特質(zhì)決定了，長遠來看它必須要通過其他業(yè)務(wù)來盈利。電商和外賣平臺，都通過提供服務(wù)而獲利。同樣是幫助供需兩側(cè)對接，電商可以通過減少供應(yīng)鏈成本（比如中間商賺差價）等方式，不斷釋放利潤空間。每一次“出廠價”和“零售價”差值的降低，都可以為所有參與者帶來好處。

但外賣的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)相對簡單，可供優(yōu)化的環(huán)節(jié)不多。

外賣平臺所能進行的“產(chǎn)業(yè)鏈效率提升”，空間并不大。而且“外賣”本來就是一個辛苦生意，商家扣掉房租、人力、水電費、原料價，能賺的錢其實本來就不多；騎手團隊，也需要更多、更好的保障。接近民生的現(xiàn)狀，決定了外賣這門生意發(fā)展到一定階段必須讓利，必須反哺生態(tài)。

過去幾年，美團和餓了么在騎手保障等方面的漸進式工作正是基于此。這也是京東等新玩家以商家傭金和騎手保障“破局”的底層考慮。

放在一個足夠長的時間階段上來看，“送外賣”生意，平臺需要不斷降低變現(xiàn)率（如傭金），增多生態(tài)支出（騎手保障等），換得更穩(wěn)定的增長。放到一家企業(yè)身上來看，外賣未來也應(yīng)該更多將扮演引流和培育消費習(xí)慣的角色，讓企業(yè)在其他業(yè)務(wù)上變現(xiàn)、獲利。

今年4月，“美團閃購”被升級為獨立品牌，側(cè)面證明了這一點。

據(jù)招商證券測算，截至2024年，美團閃購日均單量超過960萬單，同比增速38%。閃購已經(jīng)成為美團業(yè)務(wù)版圖中的重要部分。

我們認為，中國外賣行業(yè)必須要經(jīng)歷兩次飛躍，一次是從“不賺錢”到“賺錢”的飛躍，這代表商業(yè)模型跑通了，不用靠燒錢補貼來經(jīng)營，供給、配送、訂單基本趨于穩(wěn)定；第二次飛躍是從“賺錢”到“幾乎不賺錢”的飛躍，平臺在外賣業(yè)務(wù)上讓利生態(tài)，去到店、閃購、文旅等業(yè)務(wù)賺錢——某種程度上，這也是新舊兩次外賣大戰(zhàn)背后的關(guān)鍵。

發(fā)展到今天，人們需要“30分鐘送到家”的已經(jīng)不僅僅是外賣，甚至不是生鮮蔬果，它可能是超市百貨，是服飾鞋帽，甚至可能是3C電器——外賣、閃購和電商的邊界，其實正在變得越來越模糊，用戶也正變得越來越重疊——京東用戶往往被認為是價格不敏感的，相信這部分消費者，也會愿意“30分鐘送到家”支付更高的費用。

數(shù)碼家電產(chǎn)品是閃購市場競爭的焦點之一 美團公眾號截圖

市場競爭、大廠配裝，在所難免。其實沒有誰是絕對的“進攻者”和“防守方”。

京東、阿里面臨的境遇，很大程度上是同一個問題的不同面。

京東的思考，或許很大程度上并非“盈利部門”的替代邏輯，而是業(yè)務(wù)發(fā)展的增量邏輯。

京東核心電商業(yè)務(wù)的競爭力是穩(wěn)健的，京東自營也將在相當(dāng)長的時間里保持優(yōu)勢。對京東而言，即時零售更多是作為一個高成長性的增量業(yè)務(wù)而存在——更何況作為即時零售重要品類的日百快消，京東已經(jīng)當(dāng)“新成長曲線”布局了很多年。京東入局外賣賽道，既可以擾亂競爭對手陣腳，更可以為自己吸引來龐大流量，起到“撥千斤”的效果。

一個不容忽視的細節(jié)是，在京東整體業(yè)務(wù)版圖中，線下零售布局其實相當(dāng)重要。京東系商超資源豐富，本就有即時零售基因；這些年來，京東Mall、城市電器旗艦店，乃至京東七鮮超市，京東一直在加碼即時零售市場?？梢哉f，京東“電商”的邊界其實是越來越寬廣的，京東始終就在“30分鐘送萬物”的競爭之中。

這是一場注定會發(fā)生、遲早會發(fā)生的競爭。

根據(jù)艾瑞最新數(shù)據(jù)顯示，京東外賣日均訂單量已突破2500萬單，占據(jù)全國外賣市場超31%的份額。這位新玩家，已經(jīng)初步站穩(wěn)了腳跟。

對阿里而言，即時零售市場的重要性自然不言而喻，事實上也已經(jīng)布局多年?！凹尤敫偁帯逼鋵嵤且患檬?，淘寶在閃購業(yè)務(wù)方面具有一定天賦，比如實現(xiàn)線上旗艦店與線下門店庫存打通；閃購業(yè)務(wù)帶來的流量和高復(fù)購率，對電商主站也是一個有力的正向引導(dǎo)。

淘寶閃購聯(lián)合餓了么日訂單很快超過4000萬，某種程度上，也是市場對這種投入的肯定。

不過，如今淘寶閃購和餓了么的攜手，恐怕也有一些“集團協(xié)同”的味道。

美團和京東的外賣競爭，早已經(jīng)不是一項業(yè)務(wù)、一片市場的競爭，而是大廠集團層面、戰(zhàn)略級別的競爭。恐怕這已經(jīng)不是單靠餓么了自己就可以應(yīng)對的行業(yè)變局了。阿里不愿看到的是，“挑戰(zhàn)者”京東外賣和“老大哥”美團外賣大戰(zhàn)，最后的結(jié)果是餓了么被邊緣化——阿里必須確保自己時刻站在牌桌之上。

今天的外賣市場，無疑正在進入“三分天下”的市場格局。我們反而希望平臺更“卷”一點，相比于所謂的財務(wù)數(shù)字，外賣市場的競爭未來可以真正落到民生上來：讓消費者、商家和騎手，都可以得到更好的尊重和對待。這樣的價值競爭，應(yīng)該多來一些。